M&A | Fusions acquisitions
Les cabinets de conseil en stratégie ont connu une nouvelle année faste
Auteur : Le Monde
Du : 27/12/2006
Début 2007, tout juste un an après avoir racheté la totalité du capital de leur entreprise à la société de conseil en informatique américaine EDS, les associés d'ATKearney auront remboursé l'emprunt contracté pour cette acquisition. Ce cabinet de conseil en stratégie comme ses trois autres grands concurrents, tous américains - Bain, Boston Consulting Group (BCG) et McKinsey - ont vécu une année 2006 particulièrement faste.
Ces entreprises sont en effet très sensibles à la conjoncture. Leurs clients sont les directions générales de grands groupes mondiaux. Ils les aident à "formaliser et réaliser leurs ambitions", synthétise Michel Frédeau, vice-président de BCG.
Mais, en période de crise, les ambitions des dirigeants sont revues à la baisse. Le début de la décennie, marqué par l'éclatement de la bulle Internet, fut donc une période de vaches maigres pour ces cabinets. L'obsession des dirigeants était alors de réduire les coûts : "Nous aidions nos clients à garder la tête hors de l'eau", explique Olivier Marchal, associé gérant de Bain.
Depuis deux ans, le discours est tout autre. "Les entreprises se sont restructurées, ont accru leurs profits dans un contexte macroéconomique favorable. Elles veulent croître le plus efficacement possible", explique Paul Laudicina, PDG d'ATKearney.
"Que ce soit en Asie, aux Etats-Unis, en Grande-Bretagne, en Italie ou en France, tous les moteurs sont à fond, tous les indicateurs d'activité au plus haut", constate également M. Frédeau.
Conséquence : le chiffre d'affaires mondial des cabinets de conseil en stratégie augmente de 15 % à 20 % en moyenne par an. Et avec de bonnes marges. "Notre rentabilité est à son plus haut niveau de ces dix dernières années", se réjouit M. Laudicina.
Certains pays affichent des taux bien supérieurs à cette moyenne. Comme la France, où Bain croîtrait au rythme de 40 % par an. "Le marché français, de l'ordre de 1,5 milliard d'euros, rattrape son retard", explique M. Marchal.
"Les grands groupes se sont ouverts plus récemment à l'économie mondiale. Et la nouvelle génération de dirigeants, souvent titulaire de Master of Business Administration (MBA), est plus intéressée par nos outils. Il y a vingt ans, recourir à un consultant en stratégie était considéré comme un signe de faiblesse, un manque d'imagination, d'intelligence. Nous sommes devenus politiquement corrects", constate M. Marchal.
CHASSE AUX TALENTS
Une mission est facturée en moyenne 2 000 euros par jour. Parfois beaucoup plus. L'accompagnement d'une entreprise avant et après une opération de fusion-acquisition peut coûter de 400 000 euros à cent fois ce tarif. Ce type de mission mobilise des dizaines de consultants pendant des mois. Le nombre record de fusions cette année (Le Monde du 22 décembre), avec des rapprochements de grande envergure comme celui de Mittal avec Arcelor, a profité au secteur.
La recherche de la société cible devient plus complexe. Car le credo n'est plus au recentrage sur le métier de base, comme durant la précédente décennie. "Il faut maintenant prendre position sur d'autres marchés, explique au contraire M. Frédeau. Un groupe énergétique ne doit-il pas attaquer le marché du bien-être dans la maison ? General Electric ne vend plus seulement des moteurs d'avion, mais des heures de vol, c'est-à-dire du service."
L'instabilité de la planète a aussi accru la difficulté de l'exercice. "Dans les années 1990, les entreprises saisissaient tout ce qui s'offrait à eux, sans crainte. Mais l'éclatement de la bulle Internet, les problèmes d'Enron et le choc du 11-Septembre ont provoqué une prise de conscience. Les industriels veulent bien investir, mais après avoir bien pesé les risques, y compris géopolitiques", explique M. Laudicina.
Est-il judicieux et raisonnable de délocaliser ? "Les entreprises doivent être plus réactives, plus agiles, plus musclées", estime M. Frédeau. Mais "il peut être aussi préférable d'accroître ses capacités de production dans le monde développé, plus cher, mais aussi plus sûr", relativise M. Laudicina. Les consultants aident les dirigeants à bien placer le curseur.
Les fonds d'investissement forment une nouvelle classe de clientèle. "Nous aidons les fonds dans leur stratégie d'investissement : doivent-ils se limiter aux firmes d'un seul pays ? Se spécialiser sur un seul secteur d'activité ? Ne s'intéresser qu'aux entreprises de taille moyenne, ou, au contraire, monter en gamme ?", explique M. Marchal. Cette clientèle assurerait 15 % à 20 % de l'activité de Bain.
La reprise est telle que les cabinets se retrouvent à cour de main-d'oeuvre et se livrent à une véritable chasse aux talents, pour trouver des consultants confirmés. McKinsey publie des pleines pages de publicité pour étoffer ses équipes. Faute de trouver suffisamment de titulaires de MBA, Bain recrute des salariés de l'industrie ayant quelques années d'expérience, quitte à les former au management.
Par ailleurs, tous promettent aux femmes de concilier au mieux vie professionnelle et familiale.
Ces entreprises sont en effet très sensibles à la conjoncture. Leurs clients sont les directions générales de grands groupes mondiaux. Ils les aident à "formaliser et réaliser leurs ambitions", synthétise Michel Frédeau, vice-président de BCG.
Mais, en période de crise, les ambitions des dirigeants sont revues à la baisse. Le début de la décennie, marqué par l'éclatement de la bulle Internet, fut donc une période de vaches maigres pour ces cabinets. L'obsession des dirigeants était alors de réduire les coûts : "Nous aidions nos clients à garder la tête hors de l'eau", explique Olivier Marchal, associé gérant de Bain.
Depuis deux ans, le discours est tout autre. "Les entreprises se sont restructurées, ont accru leurs profits dans un contexte macroéconomique favorable. Elles veulent croître le plus efficacement possible", explique Paul Laudicina, PDG d'ATKearney.
"Que ce soit en Asie, aux Etats-Unis, en Grande-Bretagne, en Italie ou en France, tous les moteurs sont à fond, tous les indicateurs d'activité au plus haut", constate également M. Frédeau.
Conséquence : le chiffre d'affaires mondial des cabinets de conseil en stratégie augmente de 15 % à 20 % en moyenne par an. Et avec de bonnes marges. "Notre rentabilité est à son plus haut niveau de ces dix dernières années", se réjouit M. Laudicina.
Certains pays affichent des taux bien supérieurs à cette moyenne. Comme la France, où Bain croîtrait au rythme de 40 % par an. "Le marché français, de l'ordre de 1,5 milliard d'euros, rattrape son retard", explique M. Marchal.
"Les grands groupes se sont ouverts plus récemment à l'économie mondiale. Et la nouvelle génération de dirigeants, souvent titulaire de Master of Business Administration (MBA), est plus intéressée par nos outils. Il y a vingt ans, recourir à un consultant en stratégie était considéré comme un signe de faiblesse, un manque d'imagination, d'intelligence. Nous sommes devenus politiquement corrects", constate M. Marchal.
CHASSE AUX TALENTS
Une mission est facturée en moyenne 2 000 euros par jour. Parfois beaucoup plus. L'accompagnement d'une entreprise avant et après une opération de fusion-acquisition peut coûter de 400 000 euros à cent fois ce tarif. Ce type de mission mobilise des dizaines de consultants pendant des mois. Le nombre record de fusions cette année (Le Monde du 22 décembre), avec des rapprochements de grande envergure comme celui de Mittal avec Arcelor, a profité au secteur.
La recherche de la société cible devient plus complexe. Car le credo n'est plus au recentrage sur le métier de base, comme durant la précédente décennie. "Il faut maintenant prendre position sur d'autres marchés, explique au contraire M. Frédeau. Un groupe énergétique ne doit-il pas attaquer le marché du bien-être dans la maison ? General Electric ne vend plus seulement des moteurs d'avion, mais des heures de vol, c'est-à-dire du service."
L'instabilité de la planète a aussi accru la difficulté de l'exercice. "Dans les années 1990, les entreprises saisissaient tout ce qui s'offrait à eux, sans crainte. Mais l'éclatement de la bulle Internet, les problèmes d'Enron et le choc du 11-Septembre ont provoqué une prise de conscience. Les industriels veulent bien investir, mais après avoir bien pesé les risques, y compris géopolitiques", explique M. Laudicina.
Est-il judicieux et raisonnable de délocaliser ? "Les entreprises doivent être plus réactives, plus agiles, plus musclées", estime M. Frédeau. Mais "il peut être aussi préférable d'accroître ses capacités de production dans le monde développé, plus cher, mais aussi plus sûr", relativise M. Laudicina. Les consultants aident les dirigeants à bien placer le curseur.
Les fonds d'investissement forment une nouvelle classe de clientèle. "Nous aidons les fonds dans leur stratégie d'investissement : doivent-ils se limiter aux firmes d'un seul pays ? Se spécialiser sur un seul secteur d'activité ? Ne s'intéresser qu'aux entreprises de taille moyenne, ou, au contraire, monter en gamme ?", explique M. Marchal. Cette clientèle assurerait 15 % à 20 % de l'activité de Bain.
La reprise est telle que les cabinets se retrouvent à cour de main-d'oeuvre et se livrent à une véritable chasse aux talents, pour trouver des consultants confirmés. McKinsey publie des pleines pages de publicité pour étoffer ses équipes. Faute de trouver suffisamment de titulaires de MBA, Bain recrute des salariés de l'industrie ayant quelques années d'expérience, quitte à les former au management.
Par ailleurs, tous promettent aux femmes de concilier au mieux vie professionnelle et familiale.
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