Gestion des risques | Management
Une clé pour la gestion de crise: la communication
Auteur : Mario Bélanger
Du : 01/03/2007
Peu importe l’entreprise ou l’organisme dont on fait partie, une crise peut surgir à tout moment, constate Farid Ben Hassel, un professeur au Département des sciences de la gestion à l’UQAR (Rimouski), qui développe une expertise en gestion de crise dans les entreprises. «Nous vivons dans une époque turbulente, impitoyable, et nous sommes tous vulnérables aux crises, dit-il. Mieux vaut prévenir et agir plutôt que d’attendre: il faut se préparer en conséquence, avec intelligence et stratégie. La communication, c’est la clé.»
Premier conseil du professeur: travailler en équipe. Chaque membre de l’organisation doit être invité à travailler ensemble pour créer des conditions qui favorisent la consolidation et le développement. Au départ, c’est le meilleur vaccin contre les crises.
«La force d’une organisation, c’est la force du réseau d’individus qui la forme, explique le professeur. Une organisation doit constamment être en quête de nouveautés, d’améliorations. Il n’y a pas de place pour le statu quo. Il faut donc accroître le sens de la vigilance, de l’anticipation et mobiliser l’intelligence des personnes qui sont impliquées.» Les responsables doivent donc créer des conditions qui favorisent l’autonomie, l’engagement et la responsabilité de chacun des membres. Une bonne façon de développer les échanges et la communication interne, c’est d’aplanir la structure hiérarchique.
Ensemble, il faut que l’équipe se pose certaines questions essentielles: C’est quoi notre projet? Où voulons-nous aller? Quelles sont nos forces et faiblesses? Qui sont nos partenaires et nos concurrents? Qu’est-ce qu’on veut faire ensemble? Que veut-on changer? Comment saurons-nous que nous avons réussi?
Deuxième conseil: savoir s’adapter aux changements. «En biologie, fait remarquer M. Ben Hassel, les espèces qui survivent ne sont pas les plus fortes ou les plus grosses, mais celles qui savent s’adapter. C’est la même chose pour une organisation.» Aujourd’hui, le changement est devenu la règle et la stabilité, c’est l’exception. La flexibilité devient donc indispensable pour résister aux chocs et secousses.
Troisième conseil: être attentif à ce qui se fait ailleurs. «Il ne faut pas hésiter à se comparer avec d’autres, à s’inspirer de ce qui se fait de mieux dans le domaine, à écouter ce que les clients ont à dire. Voilà d’excellentes façons de voir venir les choses, de prévenir les crises», affirme Farid Ben Hassel. Par exemple, il peut être pertinent de développer des modes de gestion novateurs, de remettre en cause nos façons de faire, de décloisonner nos esprits, de savoir profiter des occasions qui se présentent, de favoriser les alliances. «Pour tout cela, c’est important de garder l’œil ouvert et de ne pas fonctionner en vase clos.»
Et voilà la crise!
Malgré toutes les précautions prises pour l’éviter, il peut arriver qu’une catastrophe explose en plein visage. Nul n’est à l’abri. Un incident, une complication, et voilà la crise qui «marée-noircit» toute l’organisation. La crise peut aussi bien être provoquée par un élément naturel (verglas, inondation) que par un facteur humain (fraude, piratage informatique, conflit social).
Comme l’explique un spécialiste belge, C. Roux-Dufort, on définit la crise comme «un processus qui, sous l’effet d’un événement déclencheur, met en éveil une série de dysfonctionnements».
Une crise majeure peut mettre en péril l’image et les valeurs mêmes d’une organisation. «En situation de crise, ajoute M. Ben Hassel, c’est important de montrer de la responsabilité et de la transparence aux yeux du grand public. Faire le point, en situation de crise, est donc un exercice de communication délicat. Il faut se préparer d’avance, c’est-à-dire identifier les acteurs qui pourraient intervenir, coordonner les responsabilités des intervenants, trouver un porte-parole crédible et compréhensible pour le grand public.
En situation de crise, un certain nombre de facteurs peuvent modifier les réactions des individus touchés: l’effet de surprise, l’urgence, le manque d’informations, l’incertitude quant à l’issue de la crise, la réalité de l’enjeu, etc. Les pressions, autant sociale, hiérarchique que médiatique, peuvent devenir très fortes.
«Pour mener à bien une gestion de crise, conclut Farid Ben Hassel, il est suggéré d’élaborer un véritable plan d’anticipation de la crise. Une organisation doit connaître ses vulnérabilités, évaluer ses risques et défaillances. C’est important de repérer les éléments annonciateurs. Quelles sont les situations susceptibles de déclencher une crise? Quels arguments faudrait-il mettre de l’avant? Les difficultés d’une organisation sont amplifiées dans le cas d’une crise où personne ne semble contrôler la situation. C’est essentiel de prévoir et de bien communiquer.»
Premier conseil du professeur: travailler en équipe. Chaque membre de l’organisation doit être invité à travailler ensemble pour créer des conditions qui favorisent la consolidation et le développement. Au départ, c’est le meilleur vaccin contre les crises.
«La force d’une organisation, c’est la force du réseau d’individus qui la forme, explique le professeur. Une organisation doit constamment être en quête de nouveautés, d’améliorations. Il n’y a pas de place pour le statu quo. Il faut donc accroître le sens de la vigilance, de l’anticipation et mobiliser l’intelligence des personnes qui sont impliquées.» Les responsables doivent donc créer des conditions qui favorisent l’autonomie, l’engagement et la responsabilité de chacun des membres. Une bonne façon de développer les échanges et la communication interne, c’est d’aplanir la structure hiérarchique.
Ensemble, il faut que l’équipe se pose certaines questions essentielles: C’est quoi notre projet? Où voulons-nous aller? Quelles sont nos forces et faiblesses? Qui sont nos partenaires et nos concurrents? Qu’est-ce qu’on veut faire ensemble? Que veut-on changer? Comment saurons-nous que nous avons réussi?
Deuxième conseil: savoir s’adapter aux changements. «En biologie, fait remarquer M. Ben Hassel, les espèces qui survivent ne sont pas les plus fortes ou les plus grosses, mais celles qui savent s’adapter. C’est la même chose pour une organisation.» Aujourd’hui, le changement est devenu la règle et la stabilité, c’est l’exception. La flexibilité devient donc indispensable pour résister aux chocs et secousses.
Troisième conseil: être attentif à ce qui se fait ailleurs. «Il ne faut pas hésiter à se comparer avec d’autres, à s’inspirer de ce qui se fait de mieux dans le domaine, à écouter ce que les clients ont à dire. Voilà d’excellentes façons de voir venir les choses, de prévenir les crises», affirme Farid Ben Hassel. Par exemple, il peut être pertinent de développer des modes de gestion novateurs, de remettre en cause nos façons de faire, de décloisonner nos esprits, de savoir profiter des occasions qui se présentent, de favoriser les alliances. «Pour tout cela, c’est important de garder l’œil ouvert et de ne pas fonctionner en vase clos.»
Et voilà la crise!
Malgré toutes les précautions prises pour l’éviter, il peut arriver qu’une catastrophe explose en plein visage. Nul n’est à l’abri. Un incident, une complication, et voilà la crise qui «marée-noircit» toute l’organisation. La crise peut aussi bien être provoquée par un élément naturel (verglas, inondation) que par un facteur humain (fraude, piratage informatique, conflit social).
Comme l’explique un spécialiste belge, C. Roux-Dufort, on définit la crise comme «un processus qui, sous l’effet d’un événement déclencheur, met en éveil une série de dysfonctionnements».
Une crise majeure peut mettre en péril l’image et les valeurs mêmes d’une organisation. «En situation de crise, ajoute M. Ben Hassel, c’est important de montrer de la responsabilité et de la transparence aux yeux du grand public. Faire le point, en situation de crise, est donc un exercice de communication délicat. Il faut se préparer d’avance, c’est-à-dire identifier les acteurs qui pourraient intervenir, coordonner les responsabilités des intervenants, trouver un porte-parole crédible et compréhensible pour le grand public.
En situation de crise, un certain nombre de facteurs peuvent modifier les réactions des individus touchés: l’effet de surprise, l’urgence, le manque d’informations, l’incertitude quant à l’issue de la crise, la réalité de l’enjeu, etc. Les pressions, autant sociale, hiérarchique que médiatique, peuvent devenir très fortes.
«Pour mener à bien une gestion de crise, conclut Farid Ben Hassel, il est suggéré d’élaborer un véritable plan d’anticipation de la crise. Une organisation doit connaître ses vulnérabilités, évaluer ses risques et défaillances. C’est important de repérer les éléments annonciateurs. Quelles sont les situations susceptibles de déclencher une crise? Quels arguments faudrait-il mettre de l’avant? Les difficultés d’une organisation sont amplifiées dans le cas d’une crise où personne ne semble contrôler la situation. C’est essentiel de prévoir et de bien communiquer.»