M&A | Fusions acquisitions
Banque populaire, ou le leadership tombé du ciel
Auteur : Charles-Emmanuel Hacquet et Marc Michaux
Du : 25/11/2008
Dans la fusion avec la Caisse d'épargne, le sort de maillon faible lui était promis. Mais la crise a fragilisé son partenaire. Voilà la « banque bleue » dans le rôle du meneur, un vrai défi pour elle.
Les visages sont soucieux, ce mercredi 22 octobre, au siège parisien de la banque fédérale des Banques populaires. Les quinze délégués syndicaux attendent le dirigeant, Philippe Dupont, qui les a convoqués pour un comité de groupe exceptionnel. A l'ordre du jour, le projet de fusion avec les Caisses d'épargne, officialisé deux semaines plus tôt. Mais les événements se sont précipités depuis cette date. L'indéboulonnable Charles Milhaud, le président du directoire de la Caisse d'épargne, a démissionné le 19 octobre, entraînant dans sa chute son directeur général, Nicolas Mérindol, après l'annonce de la perte de 751 millions d'euros enregistrée par une équipe de traders, en pleine tourmente boursière.
Subitement, l'horizon de Philippe Dupont s'éclaircit. L'homme, qui restait dans l'ombre du flamboyant Milhaud, se retrouve en pleine lumière. Et c'est un Dupont tout sourire qui se présente devant les syndicalistes, en compagnie de Bruno Mettling, son directeur général délégué, et de Bérengère Grandjean, sa directrice des ressources humaines. « Notre modèle a fait ses preuves, insiste-t-il. C'est lui qui servira de cadre à la fusion avec les Caisses d'épargne. » Evoquée du bout des lèvres tant qu'elle était portée par son rival Milhaud, la fusion devient la priorité du patron des Banques populaires. L'occasion ne se présentera pas deux fois. Philippe Dupont n'hésite pas à bousculer le calendrier. La fusion sera ficelée au printemps 2009. Et c'est lui, évidemment, qui prendra la tête du vaisseau amiral, en tant que président du directoire.
Qui aurait prédit un tel triomphe, il y a encore quelques mois, au patron de la « banque bleue » ? L'homme a beau avoir une carrure de rugbyman, il n'est pas du genre à jouer des coudes pour occuper les premières places. Discret, même s'il montre parfois un caractère rugueux, il incarne bien l'image « Banque pop » : un groupe longtemps resté en marge des grands mouvements bancaires. Il n'y a ainsi pratiquement pas eu de développement au-delà des frontières, sinon quelques opérations en Afrique. Dans l'Hexagone, ce n'est guère mieux. A la fin des années 90, les dirigeants de l'époque ont raté deux belles opportunités, les rachats du CIC et du Crédit du Nord. En dix ans, la « belle endormie », pour reprendre les mots du n° 2, Bruno Mettling, n'a réalisé que trois opérations d'envergure.
La plus récente est l'acquisition, en début d'année, et pour 2,1 milliards d'euros, de sept banques régionales détenues par la filiale française de HSBC. Pour cette dernière, l'opération est juteuse : la plus-value s'élève à 1,5 milliard d'euros. Pour les Banques populaires, en revanche, la mariée se révèle un brin falote. Car une bonne partie des 400 agences ont besoin d'être modernisées. C'est d'ailleurs essentiellement cela qui a conduit HSBC-France à les revendre. De plus, certaines Banques populaires régionales (BPR) risquent de devoir en fermer quelques-unes, après le rapprochement avec les Caisses d'épargne. Car, dans certaines villes, le nouveau groupe va se retrouver en position dominante.
Un an plus tôt, au début de 2007, alors que son futur partenaire se lance dans l'ambitieuse constitution d'un pôle de services immobiliers autour de sa filiale Nexity, les Banques pop se contentent d'absorber Foncia, le spécialiste de la gestion locative et de la transaction immobilière. « La crise n'affecte que notre activité de transactions, qui représente 15 % du chiffre d'affaires, souligne Bruno Mettling, le reste est peu sensible aux fluctuations économiques. » Foncia a d'ailleurs enregistré une progression de 12 % de son chiffre d'affaires (261 millions d'euros) sur les six premiers mois de l'année 2008.
L'opération la plus ambitieuse aurait pu être le lancement de Natixis en 2006. La banque d'affaires née de la fusion de Natexis (Banque populaire) et d'Ixis (Caisse d'épargne) est une filiale des deux groupes mutualistes (35 % de capital chacun). Mais, secoué par la crise des subprimes, le nouveau-né a perdu 948 millions d'euros au premier semestre 2008. A la mi-novembre, des pertes de marché ont encore alourdi la note.
Ironie du sort, cette déconfiture aurait sans doute pu être évitée si, en 2006, Philippe Dupont avait fait preuve d'une plus grande pugnacité face à Milhaud. Le patron « bleu » avait en effet demandé à son homologue des Caisses d'épargne d'exclure de la fusion CIFG, le rehausseur de crédit américain, qui se révèle être le principal foyer de pertes de Natixis. Face à l'intransigeance de Milhaud, Dupont avait cédé.
Les visages sont soucieux, ce mercredi 22 octobre, au siège parisien de la banque fédérale des Banques populaires. Les quinze délégués syndicaux attendent le dirigeant, Philippe Dupont, qui les a convoqués pour un comité de groupe exceptionnel. A l'ordre du jour, le projet de fusion avec les Caisses d'épargne, officialisé deux semaines plus tôt. Mais les événements se sont précipités depuis cette date. L'indéboulonnable Charles Milhaud, le président du directoire de la Caisse d'épargne, a démissionné le 19 octobre, entraînant dans sa chute son directeur général, Nicolas Mérindol, après l'annonce de la perte de 751 millions d'euros enregistrée par une équipe de traders, en pleine tourmente boursière.
Subitement, l'horizon de Philippe Dupont s'éclaircit. L'homme, qui restait dans l'ombre du flamboyant Milhaud, se retrouve en pleine lumière. Et c'est un Dupont tout sourire qui se présente devant les syndicalistes, en compagnie de Bruno Mettling, son directeur général délégué, et de Bérengère Grandjean, sa directrice des ressources humaines. « Notre modèle a fait ses preuves, insiste-t-il. C'est lui qui servira de cadre à la fusion avec les Caisses d'épargne. » Evoquée du bout des lèvres tant qu'elle était portée par son rival Milhaud, la fusion devient la priorité du patron des Banques populaires. L'occasion ne se présentera pas deux fois. Philippe Dupont n'hésite pas à bousculer le calendrier. La fusion sera ficelée au printemps 2009. Et c'est lui, évidemment, qui prendra la tête du vaisseau amiral, en tant que président du directoire.
Qui aurait prédit un tel triomphe, il y a encore quelques mois, au patron de la « banque bleue » ? L'homme a beau avoir une carrure de rugbyman, il n'est pas du genre à jouer des coudes pour occuper les premières places. Discret, même s'il montre parfois un caractère rugueux, il incarne bien l'image « Banque pop » : un groupe longtemps resté en marge des grands mouvements bancaires. Il n'y a ainsi pratiquement pas eu de développement au-delà des frontières, sinon quelques opérations en Afrique. Dans l'Hexagone, ce n'est guère mieux. A la fin des années 90, les dirigeants de l'époque ont raté deux belles opportunités, les rachats du CIC et du Crédit du Nord. En dix ans, la « belle endormie », pour reprendre les mots du n° 2, Bruno Mettling, n'a réalisé que trois opérations d'envergure.
La plus récente est l'acquisition, en début d'année, et pour 2,1 milliards d'euros, de sept banques régionales détenues par la filiale française de HSBC. Pour cette dernière, l'opération est juteuse : la plus-value s'élève à 1,5 milliard d'euros. Pour les Banques populaires, en revanche, la mariée se révèle un brin falote. Car une bonne partie des 400 agences ont besoin d'être modernisées. C'est d'ailleurs essentiellement cela qui a conduit HSBC-France à les revendre. De plus, certaines Banques populaires régionales (BPR) risquent de devoir en fermer quelques-unes, après le rapprochement avec les Caisses d'épargne. Car, dans certaines villes, le nouveau groupe va se retrouver en position dominante.
Un an plus tôt, au début de 2007, alors que son futur partenaire se lance dans l'ambitieuse constitution d'un pôle de services immobiliers autour de sa filiale Nexity, les Banques pop se contentent d'absorber Foncia, le spécialiste de la gestion locative et de la transaction immobilière. « La crise n'affecte que notre activité de transactions, qui représente 15 % du chiffre d'affaires, souligne Bruno Mettling, le reste est peu sensible aux fluctuations économiques. » Foncia a d'ailleurs enregistré une progression de 12 % de son chiffre d'affaires (261 millions d'euros) sur les six premiers mois de l'année 2008.
L'opération la plus ambitieuse aurait pu être le lancement de Natixis en 2006. La banque d'affaires née de la fusion de Natexis (Banque populaire) et d'Ixis (Caisse d'épargne) est une filiale des deux groupes mutualistes (35 % de capital chacun). Mais, secoué par la crise des subprimes, le nouveau-né a perdu 948 millions d'euros au premier semestre 2008. A la mi-novembre, des pertes de marché ont encore alourdi la note.
Ironie du sort, cette déconfiture aurait sans doute pu être évitée si, en 2006, Philippe Dupont avait fait preuve d'une plus grande pugnacité face à Milhaud. Le patron « bleu » avait en effet demandé à son homologue des Caisses d'épargne d'exclure de la fusion CIFG, le rehausseur de crédit américain, qui se révèle être le principal foyer de pertes de Natixis. Face à l'intransigeance de Milhaud, Dupont avait cédé.
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