Industries | Semi-conducteurs
High-tech : l'Europe retient mal ses talents
Auteur : Muriel Jasor
Du : 19/12/2005
Les groupes de high-tech européens peineraient à attirer et à retenir les meilleurs éléments, selon un cabinet de chasseur de têtes américain. Mais la parade existe.
Pour Egon Zehnder International, le constat est sans appel : la faiblesse des groupes de high-tech européens se concentre sur le terrain de la gestion des compétences. « Le bât blesse sur des problématiques de recrutement, de développement de carrière et de plan de succession », indique Hélène Reltgen, associée chez Egon Zehnder International, sur la base d'une enquête portant sur un échantillon de 620 embauches de très haut niveau effectuées entre 2002 et 2005. Qu'il s'agisse de fabricants de logiciels, de prestataires de services ou bien de groupes d'électronique grand public, le célèbre cabinet de chasseur de têtes avance qu'en Europe, un risque durable de pénurie de compétences menace le secteur. « Les groupes européens peinent à attirer les talents de haut niveau, à développer et retenir les meilleurs éléments ainsi qu'à générer une culture maison à la fois forte et positive », poursuit Hélène Reltgen, en soulignant qu'en Europe, 20 % des recrutements de dirigeants dans le secteur (21 % en France) portent sur des profils non européens, nord-américains principalement, alors qu'à l'inverse, les milieux high-tech aux
Etats-Unis ne recrutent que 4 % d'étrangers.
De toute évidence, une carrière comme celle du Français Didier Lamouche - embauché trois fois par l'américain IBM, de retour en France, à la tête de Bull aujourd'hui, fort de sa compétence américaine - reste exceptionnelle. Cette prédominance nord-américaine se ressent non seulement dans le choix des recrues mais formate les parcours académiques puisque, toujours selon le cabinet, en Europe, 19 % des dirigeants d'entreprise high-tech sortent d'une université américaine alors qu'aucun de leurs homologues d'Amérique du Nord n'est diplômé d'une université européenne.
« En Europe, nombre de groupes de high-tech communiquent mal autour de leur employabilité. Ils se contentent, le plus souvent, d'un recrutement à l'identique. Rares sont ceux à se lancer dans des approches agressives d'embauches », déplore Hélène Reltgen. Quand IBM se sert d'un programme de stage estival et innovant (« Extreme Blue ») pour attirer la crème des étudiants et quand Microsoft forme en deux ans de jeunes diplômés à la fois passionnés par la technologie et le marketing via son programme mondial Mach, peu de groupes européens se mobilisent et prennent des initiatives originales pour attirer les meilleurs étudiants.
« Si chez Sopra, les ingénieurs sont majoritairement vacataires au sein de certaines écoles, les initiatives de ce genre restent encore rares », reconnaît Richard Peynot, senior analyste chez Forrester Research, un cabinet d'études multisectoriel. On dénombre toutefois quelques exceptions. Dassault Systèmes, par exemple, qui reçoit 10.000 CV d'ingénieurs ou autres diplômés de l'enseignement supérieur par an et anime une chaire de l'innovation à l'Ecole polytechnique en partenariat avec Renault, Valéo et Arcelor. Ou encore Capgemini France, sorti de ses années sombres, qui vient d'entrer à la Fondation HEC avec l'objectif de multiplier par 2,5 son recrutement annuel.
Une fois la recrue tant recherchée embauchée, peu de groupes technologiques européens offrent une vision industrielle à leurs collaborateurs. Nombre d'entre eux pêchent dans la gestion de carrière, selon Egon Zehnder International. « Culturellement, les plans de carrière en France sont quelque peu caricaturaux. De nombreux jeunes diplômés intègrent une start-up ou une SSII pour, après quelques années, intégrer une très grande entreprise et y demeurer. Il est, à mon sens, nécessaire de casser ce modèle », estime Richard Peynot.
Une fois les talents dénichés, les groupes de high-tech européens ne se donneraient pas toujours la peine de mettre sur pied des programmes dynamiques de développement de carrière. Or rien n'est pire que le sentiment de ne pas être reconnu. Résultat : les américains Microsoft et Oracle (tout comme Digital et Xerox il y a quelques années) forment des pléiades d'Européens à leur système de « process » bien rôdé et fidélisent ces salariés à coups d'outils de pilotage de carrière efficaces (évaluation, développement, programme d'accompagnement en cas de changement de postes).
« Nos Bill Gates sont rares »
« Pour retenir les talents, il faut fournir des perspectives de progression au sein de différents métiers. Un développeur peut, par exemple, parfaitement devenir un exécutif », estime Olivier Cerbeland, responsable pour la France des offres de conseil en gestion du capital humain chez IBM. « Les groupes américains, réputés pour leur usage intensif d'outils de monitoring - et on le leur reproche souvent - sont aussi capables d'apporter à leurs salariés une vision stratégique à long terme », souligne Thomas Defaye, directeur général adjoint de Inria-Transfert. « Leurs process et méthodes rigoureux coexistent avec la flexibilité de la remise en cause », renchérit Gilles Samoun, qui a travaillé aux Etats-Unis et en Europe et est aujourd'hui PDG de Solsoft, une SSII d'une soixantaine de personnes. Microsoft France, par exemple, encourage les passerelles entre métiers et « la diversité d'expériences est aussi grande que celle des business-models », précise Marc Jalabert, directeur de la division marketing technique chez Microsoft France.
Sans dévier de la stratégie de groupe, donner aux salariés des espaces de créativité et leur permettre d'être les entrepreneurs de leur mission permettrait de mieux mobiliser les équipes. « Peu de groupes d'envergure internationale d'origine européenne sont le fruit d'une initiative d'entrepreneurs. Nos Bill Gates et Larry Ellison sont rares. Et des fondateurs comme Pierre Arène ou Bernard Charlez ou encore feu Jean-Luc Lagardère restent trop peu nombreux, déplore Thomas Defaye. En Europe, et tout particulièrement en France, la plupart des dirigeants de groupes high-tech sont parachutés à ces postes. Et cela fait une grande différence en termes d'attractivité. L'entreprise dirigée par un entrepreneur - encore mieux si c'est un fondateur - inspire aux recrues un profond respect et instille un esprit différent. »
A y regarder de plus près toutefois, l'esprit d'initiative n'est pas qu'américain. Après bien des difficultés ces dernières années, Capgemini France estime disposer d'un atout imparable en cultivant en interne une culture d'entrepreneur et d'autonomie : « Nous avons un projet de conquête de marché et laissons beaucoup de marge de manoeuvre à des collaborateurs attirés par le goût de la victoire », estime Bertrand Barthélémy, directeur général adjoint de Capgemini France. Autre exemple particulièrement notable en Europe : Dassault Systèmes, où on ne lésine pas pour offrir aux 5 600 collaborateurs du groupe (2 000 en France) l'autonomie générée par une culture de type start-up en sus des moyens financiers d'un grand groupe. Esprit d'initiative analogue chez Unilog. Dans ce groupe - en cours de rapprochement avec le britannique LogicaCMG - qui a fait sien le slogan « faites mieux que travailler, progressez », on est « capable de décliner un process, de laisser une grande autonomie dans la gestion courante et de pousser le management de proximité à son paroxysme », assure Yves Buisson, directeur des ressources humaines. La parade européenne existe donc, en jouant sur plusieurs tableaux - l'autonomie, l'esprit start-up, les moyens financiers, notamment - pour galvaniser les troupes. Mais le risque est réel pour les groupes.
Pour Egon Zehnder International, le constat est sans appel : la faiblesse des groupes de high-tech européens se concentre sur le terrain de la gestion des compétences. « Le bât blesse sur des problématiques de recrutement, de développement de carrière et de plan de succession », indique Hélène Reltgen, associée chez Egon Zehnder International, sur la base d'une enquête portant sur un échantillon de 620 embauches de très haut niveau effectuées entre 2002 et 2005. Qu'il s'agisse de fabricants de logiciels, de prestataires de services ou bien de groupes d'électronique grand public, le célèbre cabinet de chasseur de têtes avance qu'en Europe, un risque durable de pénurie de compétences menace le secteur. « Les groupes européens peinent à attirer les talents de haut niveau, à développer et retenir les meilleurs éléments ainsi qu'à générer une culture maison à la fois forte et positive », poursuit Hélène Reltgen, en soulignant qu'en Europe, 20 % des recrutements de dirigeants dans le secteur (21 % en France) portent sur des profils non européens, nord-américains principalement, alors qu'à l'inverse, les milieux high-tech aux
Etats-Unis ne recrutent que 4 % d'étrangers.
De toute évidence, une carrière comme celle du Français Didier Lamouche - embauché trois fois par l'américain IBM, de retour en France, à la tête de Bull aujourd'hui, fort de sa compétence américaine - reste exceptionnelle. Cette prédominance nord-américaine se ressent non seulement dans le choix des recrues mais formate les parcours académiques puisque, toujours selon le cabinet, en Europe, 19 % des dirigeants d'entreprise high-tech sortent d'une université américaine alors qu'aucun de leurs homologues d'Amérique du Nord n'est diplômé d'une université européenne.
« En Europe, nombre de groupes de high-tech communiquent mal autour de leur employabilité. Ils se contentent, le plus souvent, d'un recrutement à l'identique. Rares sont ceux à se lancer dans des approches agressives d'embauches », déplore Hélène Reltgen. Quand IBM se sert d'un programme de stage estival et innovant (« Extreme Blue ») pour attirer la crème des étudiants et quand Microsoft forme en deux ans de jeunes diplômés à la fois passionnés par la technologie et le marketing via son programme mondial Mach, peu de groupes européens se mobilisent et prennent des initiatives originales pour attirer les meilleurs étudiants.
« Si chez Sopra, les ingénieurs sont majoritairement vacataires au sein de certaines écoles, les initiatives de ce genre restent encore rares », reconnaît Richard Peynot, senior analyste chez Forrester Research, un cabinet d'études multisectoriel. On dénombre toutefois quelques exceptions. Dassault Systèmes, par exemple, qui reçoit 10.000 CV d'ingénieurs ou autres diplômés de l'enseignement supérieur par an et anime une chaire de l'innovation à l'Ecole polytechnique en partenariat avec Renault, Valéo et Arcelor. Ou encore Capgemini France, sorti de ses années sombres, qui vient d'entrer à la Fondation HEC avec l'objectif de multiplier par 2,5 son recrutement annuel.
Une fois la recrue tant recherchée embauchée, peu de groupes technologiques européens offrent une vision industrielle à leurs collaborateurs. Nombre d'entre eux pêchent dans la gestion de carrière, selon Egon Zehnder International. « Culturellement, les plans de carrière en France sont quelque peu caricaturaux. De nombreux jeunes diplômés intègrent une start-up ou une SSII pour, après quelques années, intégrer une très grande entreprise et y demeurer. Il est, à mon sens, nécessaire de casser ce modèle », estime Richard Peynot.
Une fois les talents dénichés, les groupes de high-tech européens ne se donneraient pas toujours la peine de mettre sur pied des programmes dynamiques de développement de carrière. Or rien n'est pire que le sentiment de ne pas être reconnu. Résultat : les américains Microsoft et Oracle (tout comme Digital et Xerox il y a quelques années) forment des pléiades d'Européens à leur système de « process » bien rôdé et fidélisent ces salariés à coups d'outils de pilotage de carrière efficaces (évaluation, développement, programme d'accompagnement en cas de changement de postes).
« Nos Bill Gates sont rares »
« Pour retenir les talents, il faut fournir des perspectives de progression au sein de différents métiers. Un développeur peut, par exemple, parfaitement devenir un exécutif », estime Olivier Cerbeland, responsable pour la France des offres de conseil en gestion du capital humain chez IBM. « Les groupes américains, réputés pour leur usage intensif d'outils de monitoring - et on le leur reproche souvent - sont aussi capables d'apporter à leurs salariés une vision stratégique à long terme », souligne Thomas Defaye, directeur général adjoint de Inria-Transfert. « Leurs process et méthodes rigoureux coexistent avec la flexibilité de la remise en cause », renchérit Gilles Samoun, qui a travaillé aux Etats-Unis et en Europe et est aujourd'hui PDG de Solsoft, une SSII d'une soixantaine de personnes. Microsoft France, par exemple, encourage les passerelles entre métiers et « la diversité d'expériences est aussi grande que celle des business-models », précise Marc Jalabert, directeur de la division marketing technique chez Microsoft France.
Sans dévier de la stratégie de groupe, donner aux salariés des espaces de créativité et leur permettre d'être les entrepreneurs de leur mission permettrait de mieux mobiliser les équipes. « Peu de groupes d'envergure internationale d'origine européenne sont le fruit d'une initiative d'entrepreneurs. Nos Bill Gates et Larry Ellison sont rares. Et des fondateurs comme Pierre Arène ou Bernard Charlez ou encore feu Jean-Luc Lagardère restent trop peu nombreux, déplore Thomas Defaye. En Europe, et tout particulièrement en France, la plupart des dirigeants de groupes high-tech sont parachutés à ces postes. Et cela fait une grande différence en termes d'attractivité. L'entreprise dirigée par un entrepreneur - encore mieux si c'est un fondateur - inspire aux recrues un profond respect et instille un esprit différent. »
A y regarder de plus près toutefois, l'esprit d'initiative n'est pas qu'américain. Après bien des difficultés ces dernières années, Capgemini France estime disposer d'un atout imparable en cultivant en interne une culture d'entrepreneur et d'autonomie : « Nous avons un projet de conquête de marché et laissons beaucoup de marge de manoeuvre à des collaborateurs attirés par le goût de la victoire », estime Bertrand Barthélémy, directeur général adjoint de Capgemini France. Autre exemple particulièrement notable en Europe : Dassault Systèmes, où on ne lésine pas pour offrir aux 5 600 collaborateurs du groupe (2 000 en France) l'autonomie générée par une culture de type start-up en sus des moyens financiers d'un grand groupe. Esprit d'initiative analogue chez Unilog. Dans ce groupe - en cours de rapprochement avec le britannique LogicaCMG - qui a fait sien le slogan « faites mieux que travailler, progressez », on est « capable de décliner un process, de laisser une grande autonomie dans la gestion courante et de pousser le management de proximité à son paroxysme », assure Yves Buisson, directeur des ressources humaines. La parade européenne existe donc, en jouant sur plusieurs tableaux - l'autonomie, l'esprit start-up, les moyens financiers, notamment - pour galvaniser les troupes. Mais le risque est réel pour les groupes.
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